Frenos a la innovación

Lo que natura no da, Salamanca no lo presta. No podemos ser más innovadores que lo que nuestros talentos posibilitan. ¿Cómo aumentamos esos talentos? Hay unos talentos cognitivos que se alimentan con insumos cognitivos. Cuantos más procesos de producción se conozcan, más probabilidad de concebir un proceso mejorado. Cuantas más necesidades se puedan visualizar, más probabilidades de idear un producto útil.

Pero también, dado ese conjunto de talentos cognitivos, hay un conjunto de talentos emocionales que aumentan la probabilidad de ser innovadores. Pensemos por ejemplo en la audacia, la disposición a intentar, el afán de experimentar, la aceptación del fracaso posible, la perseverancia en el intento. Todos estos talentos no se pueden desarrollar leyendo textos en un pupitre. Se desarrollan experiencialmente. Es lo que se denomina el aprendizaje vivencial. Lo que llamamos una educación predominantemente académica, es la que apunta principalmente al aumento del acervo cognitivo en el mejor de los casos, y al acervo memorístico, en el peor. Esta última, prepara al estudiante para participar en concursos como Saber y Ganar, el cual se ha exhibido por 27 años en la Televisión Española. Pero no lo acercan a la innovación.

Este frente del desarrollo de talentos emocionales, se puede dividir en dos: ¿Cómo aumentar los talentos emocionales? Y ¿cómo reducir los obstáculos a esos talentos? O sea ¿Cuáles creencias, actitudes, valores obstaculizan el despliegue del potencial innovador?

Voy a mencionar solo algunos de los obstáculos y solo algunas de sus raíces. Empecemos por el temor al fracaso. Pensemos en cuál es la cultura sobre el fracaso en las empresas. Ahí donde fracasar es altamente penalizado, se está fomentando ese obstáculo. ¡Suave, suave!  No estoy diciendo que se premie el fracaso, sino de que se reconozcan los elementos aprovechables de un fracaso.

Falta de confianza en sí mismo. ¿Cómo se drena en una empresa la confianza en sí mismos de los colaboradores? Por ejemplo cuando existe la norma tácita de que los de arriba piensan y los de abajo ejecutan. O donde las nuevas ideas solo encuentran peros, excusas, limitaciones, o peor, choteo.

Empresas con el trabajo atomizado, donde cada uno está en su puesto y nunca levanta la mirada para ver el proceso al cual su puesto contribuye. Imagino a estos colaboradores como cada uno metido en su propia burbuja. Lo mismo imagino a los departamentos, cumpliendo con la etimología del término la cual contiene el verbo partir y funcionando como gajos separados … y a veces hasta antagónicos. En contraste, recuerdo la descripción de los espacios de trabajo de Hewlett Packard en sus buenos tiempos: había una amplia posibilidad de tener contacto y meter la cuchara en el trabajo que estaban haciendo otros.

Apego mítico a las reglas, práctica que puede tener raíces personales o raíces organizacionales. Sospecho mucho de la aspiración de algunas empresas de funcionar como un reloj suizo. Ese corset de eficiencia puede ahogar los necesarios chispazos que requiere la eficacia.

Aprovechamiento extremo del tiempo. No hay música sin pausas. Una melodía no es un conjunto atropellado de notas. Hay notas que deben tomar más tiempo. Estar ocupado es una buena cosa. Pero estar permanentemente sometido a un mismo ritmo no lo es tanto.

La innovación es una actividad controlable. Todas las empresas grandes y pequeñas deben tener una agenda de innovación. No se sienten a hacerla en una hora. Háganla como un trabajo Wiki, es decir, colaborativo. Busquen, siguiendo a Gary Hamel, las innovaciones , tal vez hasta difíciles de imaginar, que producirían una gran ventaja competitiva.

Toda agenda de innovación debería tener varios segmentos. Primero, los insumos cognitivos que tienen mayor conexión con la innovación. Segundo, los talentos emocionales que posibilitan la innovación. Tercero, los obstáculos a esos talentos emocionales que forman parte de la cultura de la empresa. Esa agenda no debe ser vista como un documento milagroso. Hay que operar sobre ella. Gestionarla. Cuarto, revisar creativamente lo que se denomina capacitación. Hay capacitación que conduce a la innovación. Otra solo conduce a la eficiencia a corto plazo. Otra, solo reproduce el pasado.    

En cuanto a la posible gestión pública que favorezca la innovación, no espero mucho de una unidad en la administración pública. Le apostaría más bien a una red sinérgica de iniciativas privadas, desde luego con su debida gestión. Quedarnos a la espera de que surjan políticas de estado en determinados asuntos, podría ser una renuncia a gestionar todo lo que se puede gestionar desde las personas privadas, sean empresas o seres humanos. Un corolario del principio de subsidiaridad debería ser, no esperemos del estado lo que podemos hacer los privados. Lo mejor que se puede hacer con los estados ineficaces es crear desvíos para evitar las rutas consabidas. Baipasearlos es el término que todos entendemos pero que no existe en castellano.    

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