Nudos gerenciales

Publicado el 21 octubre, 2019
Categoría: Artículos, Gerencia
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Dice Mintzberg que gerenciar no es solo caminar por una cuerda floja, sino moverse a través de un espacio multidimensional en todo tipo de cuerdas flojas. En algunas situaciones, he visto a los gerentes hacer no solo eso, sino hacerlo en monociclo y mientras se cambian la ropa. Parece un trabajo imposible, pero lo pueden hacer porque el cerebro hace maravillas.

Parte de esa complejidad se debe a pares de nudos o paradojas. Uno de esos nudos, es la necesidad de tener siempre a la vista el largo plazo, para conducir a la empresa por el rumbo trazado, pero los asuntos cotidianos son tantos y tan variados, que hacen muy difícil el reposo y la concentración necesarios para hacer con frecuencia esas lecturas estratégicas. Para forzar a que eso ocurra, recomiendo que las juntas directivas tengan como punto de agenda un observatorio estratégico, en el cual, gerentes y miembros de la junta, realicen esa importante tarea.

Otra contradicción –y de esto se ha hablado mucho- es que a pesar de que el mejor resultado de una empresa es la rentabilidad sostenible a lo largo del tiempo, la evaluación del gerente está bastante influida por los resultados a corto plazo. En esto una empresa familiar, en la cual sus dueños tienen una tendencia a querer permanecer como tales, pienso que estaría más centrada en la sostenibilidad de los resultados. En una sociedad anónima común y corriente, y en un medio con un mercado profundo de acciones, un buen resultado este año, mueve el precio de las acciones y ofrece al accionista la posibilidad de hacer una ganancia inmediata, de manera que podría existir una brecha en los objetivos del gerente y de los dueños.

Un gerente no opera un mecanismo. Gestiona un organismo complejo en un entorno complejo. Nunca tendrá información completa. Los asuntos se le vienen encima sin pausas. Tiene que tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Y sus empleadores querrían que acertara siempre.

Mintzberg señala que las circunstancias internas y externas no son ordenadas, son más bien caóticas. Y de la empresa se espera que opere ordenadamente. Este consejo de Andy Grove de Intel, resulta sugestivo pero no resuelve la cuestión: Dejemos que reine el caos. Luego reinemos sobre el caos.

Otro nudo a resolver es el de estabilidad y cambio. En la estabilidad se transita con menos gasto de energía, pero la adaptación a las circunstancias cambiantes requieren cambio. En el cambio intenso se dispersa mucha energía, pero si no cambiamos, nos quedamos atrás.

Un buen gerente tiene que escuchar para enriquecer su propio juicio. Ha de solicitar consejo, pero no necesariamente ha de seguir lo que se le aconseje. Su grupo debe tener muy claro que el gerente valora sus consejos pero los somete al pensamiento crítico.

Los gerentes tienen autoridad para mandar pero muchos han descubierto que lo que más les conviene es influenciar. ¿Cuáles son las situaciones en las cuales influenciar es suficiente y cuáles aquellas en las cuales no puede rehuir la responsabilidad de decir, vamos por aquí?

Los gerentes hacen por medio de otros. No podrían realizar su trabajo si no delegan tareas. Pero están sujetos a la regla de que se delega la autoridad, para hacer a nombre de ellos, pero no se delega la responsabilidad. Y en ese sentido, los gerentes autorizan a otros a realizar sus trabajos, desde luego con la posibilidad de que se equivoquen en su nombre.
Dice Kotter que una de las tareas fundamentales del gerente es construir una red de apoyo con miembros internos y externos. Aquí la tentación es abandonar el propósito de eficacia, y obedecer a la “buena química interpersonal”. En este caso, en vez de una red, estaríamos cultivando argollas, las cuales, ya se sabe, desmotivan a todo el que no está dentro de ellas.

Otro nudo. Un buen gerente desarrolla personas. A las de su círculo más cercano y a las más lejanas. El desarrollar personas, a mi juicio, parte de desarrollarlas en y para la libertad. Pero el gerente, por la naturaleza de su trabajo, debe exigir lealtad, para la empresa, para la estrategia y para él. ¿Cómo desarrollar personas libres que no nos zafen la tabla o no socaven la función gerencial que ejercemos? Tal vez la solución es fomentar a la vez la libertad y la responsabilidad.

Todos los gerentes quieren colaboradores con iniciativa, que aporten, que no esperen la orden, que sean creativos. Pero continuamente escuchamos que los equipos de trabajo deben estar alineados, con los objetivos, con la visión, o con el propósito que esté subrayado por el momento. Ese alineamiento es difícil, dificultad a la cual muchos gerente aluden con la analogía de arrear gatos.

Marcus Buckingham sostiene que lo que más valoran los colaboradores es la reducción de la incertidumbre que un buen líder hace. Parte de ello consiste en que el líder inspire confianza. ¿Cuánto de sus propios temores debe mostrar el líder para ser transparente? ¿Cuándo la excesiva confianza es más bien arrogancia?

Warren Bennis dice que los buenos líderes, son personas maduras, desarrolladas, quienes ya no tienen que actuar para la gradería, porque no sienten que tengan que convencer a nadie de nada. Entonces simplemente se expresan, sacan de sí mismos su acción innovadora. Y sin embargo, trabajan para una empresa y deben ser coherentes con su misión. Así que en este caso el nudo es cuánto expresarse personalmente sin olvidarse de que conducen una empresa. Porque para expresión ilimitada, está el terreno de la actividad filosófica o artística y no la empresa.

Alvarocedeno.com

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