Cultura de excelencia

Publicado el 12 agosto, 2019
Categoría: Artículos

Imaginemos que llegamos a una empresa donde la mayoría de los colaboradores, jefes o personal en general, creen estas tres cosas:

La empresas explotan a los trabajadores
Cuanto menos esfuerzo hagamos, menos nos explotan
Aquí estamos de pasada, viendo a ver qué otra cosa mejor aparece, para largarnos.

Y en otra empresa se creen estas otras tres cosas:

La relación laboral es de mutuo beneficio: la empresa se beneficia con la productividad del trabajador y el trabajador obtiene un ingreso, se desarrolla como persona en el trabajo y disfruta de un ambiente social agradable ya que se pueden tener amigos y obtener apoyo y reconocimiento.
Esforzarse en el trabajo mejora las posibilidades de desarrollar talentos laborales y personales.
En esta empresa todos estamos construyendo una realidad económica y social sostenible, de la cual todos nos beneficiaremos.

Un colaborador nuevo que ingresa al servicio de estas empresas ¿En cuál de las dos tendrá más oportunidades de irse encaminando hacia su mayor realización y confort? ¿En cuál de las dos tendrá mejor ambiente un programa de excelencia?

La cultura de ambos espacios de trabajo es diferente. Lo que llamamos cultura es el conjunto de valores, creencias y normas prevalecientes. Si en un grupo social –empresa, familia, comunidad, país-  se considera que es deseable la eficiencia, la veracidad, la puntualidad, la responsabilidad, esos son valores en ese grupo. Si se tiene la creencia de que para tener éxito hay que cultivar esos valores, las personas los practicarán. Si en cambio creen que el éxito viene de manipular al jefe, ocultar la ignorancia, o apropiarse de méritos ajenos, esas serán las conductas que más se practicarán. La norma de hagan lo que les de la gana, pero no permitan que los agarren nunca, jamás producirá un esfuerzo compartido y sostenido de mejoramiento.

¿Cómo se siembran los rasgos culturales saludables? Los líderes deben predicar con el ejemplo. La medida del líder es su integridad, dice Drucker y agrega que integridad es carácter. ¿Cómo se cuidan esos rasgos? Hay que comunicarlos, hay que manifestar nuestro aprecio por ellos, hay que mostrar deliberadamente en qué consisten y cómo se convierten en hábitos, hay que incentivar su práctica y desincentivar su inobservancia.

¿Y cómo se cosecha el fruto de esos rasgos culturales? Busquemos oportunidades y situaciones en las cuales esos rasgos constituyan puntos fuertes o ventajas competitivas. Movámonos hacia las grandes ligas donde eso se valora. Miremos a esa familia, o esa empresa o esa comunidad, como cosa aparte, como entidad distinguida y busquemos los nichos en los cuales sea indispensable o muy rentable ostentar una cultura como la que se ha logrado construir.

¿Suena esto muy abstracto? Póngalo en práctica, individual o grupalmente y ya verá que puede ser difícil. Que entran en juego más variables que las que he puesto de ejemplo, pero que es totalmente aterrizable.  

Alvarocedeno.com

El presente artículo forma un trío con “La excelencia como motivador” y “Obstáculos al cultivo de la excelencia” publicados en las dos semanas anteriores, disponibles en la página Web.

Un comentario
  1. Reitero, estos artículos merecen de varias respuestas. Mi caso, generan una serie de conceptos, a veces, complementarios y contradictorios.
    En otros términos, una predisposición al aprendizaje.
    Enfoco varios temas. Primero: confort, que, puede ser tomado en dos extremos, uno de conformidad; y es notorio como el ser humano se puede adaptar a ambos estados de cultura motivacional. Asumir determinados esquemas de adaptacion y vadear, sobretodo en el primer estado cultural de inmotivación, esos elementos negativos, y, para sorpresa de algunos convivir con esos patrones de cultura insalubles. Por error presté un libro de Stephen Robbins, donde es tratado el tema de la adaptación de una forma científica, donde se muestra cómo las personas asumen tipos negativos de cultura (no sin antes generar varios mecanismos de defensa, los cuales, al cabo del tiempo se convierten en patologías mentales,…se adaptan). En esos términos las personas y los grupos se defienden, rechazan pero se acomodan a esa cultura negativa. El otro lado de la “zona de confort”, no lo trato, cada vez queda como inexplicable.
    Un punto final, sin dejar de lado que el artículo da para más, es que existen subculturas. ¿Porqué empresas con esas culturas insalubles prevalecen? Bueno, una aparente explicación: personas o grupos, ¡increíble! asumen la segunda cultura enunciada en el artículo (hay gente que le interesa la prevalencia de la empresa, en sus fines sociales y financieros, de ello dependen sus familias, y, sobretodo su ego). De una forma u otra neutralizan lo insalubre; como los glóbulos blancos en la sangre, y, le dan vitalidad a la empresa. Este fenómeno lo vivi personalmente, observado en varias empresas, públicas y privadas. No es que me lo contaron. Por eso, y a veces, los méritos de la sostenibilidad de una empresa, no están en las juntas directivas, ni en los mandos superiores, la “motivación de la excelencia”, esta en los mandos medios e inferiores.
    Por eso, arranco en hilaridad, cuando “expertos”, le achacan la culpa de las deficiencias,sobretodo, en las empresas públicas a los mandos medios y la clase operativa.
    La prevalencia de las subculturas sobre la cultura organización, es un tema de búsqueda de la excelencia. Motivador para el ego, y de llevar el sustento familiar.

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