Líderes de ruptura

Entornos con cambios profundos, probablemente demanden cambios profundos en las estrategias. ¿Y estos cambios profundos podrán ser realizados por los líderes tradicionales?  Churchill no era un líder tradicional. Chamberlain sí. Chamberlain no hubiera peleado la guerra contra el nazismo. Churchill la peleó y la ganó. La historia sería otra si la Gran Bretaña se hubiera apegado a Chamberlain. Erick Barker, blogger, autor, llama líderes filtrados, a quienes llegan a las posiciones de vértice porque la organización que los designa los considera como representantes de su cultura, de su manera de ser. Esos líderes filtrados, con alta probabilidad, se apegarán más al statu quo, que a las decisiones de ruptura.

Lo anterior sugiere algunas preguntas. ¿Cómo surge, en una institución tan conservadora como la iglesia católica, de tiempo en tiempo, un líder filtrado con planteamientos revolucionarios? Ejemplo, Juan XXIII. Tenía 77 años cuando fue electo Papa.  Y según se dice, se lo eligió para que fuera un Papa de transición, que permitiera, en unos cortos años, elegir a otro, ahora sí con más intención de permanencia. La historia es reciente. Tres meses después de su elección, convoca al Concilio Vaticano II, el cual se decía, iba a dejar entrar nuevos aires en la milenaria organización. Y cierto, entraron esos nuevos aires, pero entró también un torbellino renovador.

¿Puede un líder tradicional impulsar estrategias de ruptura? Claro que sí, pero se requiere que tenga apertura ante el cambio. Una dimensión de esa apertura es cognitiva. Los líderes que se niegan a explorar lo que se escribe sobre Cuarta Revolución Industrial y sobre revolución tecnológica, están cerrando sus posibilidades de admitir la necesidad de estrategias de ruptura. Los que consideran que estos temas son temas de millenials, a quienes pronto se les pasará la calentura, también están cerrando puertas. Los que no están dispuestos a modificar sus patrones comunicacionales, para entender a los jóvenes de veinte y treinta, están cultivando un cierto autismo organizacional.  Sin esos ingredientes cognitivos ¿De qué iban a nutrirse las estrategias de ruptura?

Otra dimensión es emocional. Lo conocido, lo estable, lo tradicional, crea un ambiente en el cual funcionamos a muy bajo costo psíquico. Por eso es una zona de confort. Pero para ser líder de ruptura, hay que reconocer el atractivo de esas zonas de tranquilidad, pero a la vez, aceptar el reto de adentrarnos en lo desconocido, ahí donde todavía no hay mapas para recorrerlo.


Publicado

en

por