Líderes de ruptura

Publicado en La Nación el 27 mayo, 2019
Categoría: Eficacia
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Entornos con cambios profundos, probablemente demanden cambios profundos en las estrategias. ¿Y estos cambios profundos podrán ser realizados por los líderes tradicionales?  Churchill no era un líder tradicional. Chamberlain sí. Chamberlain no hubiera peleado la guerra contra el nazismo. Churchill la peleó y la ganó. La historia sería otra si la Gran Bretaña se hubiera apegado a Chamberlain. Erick Barker, blogger, autor, llama líderes filtrados, a quienes llegan a las posiciones de vértice porque la organización que los designa los considera como representantes de su cultura, de su manera de ser. Esos líderes filtrados, con alta probabilidad, se apegarán más al statu quo, que a las decisiones de ruptura.

Lo anterior sugiere algunas preguntas. ¿Cómo surge, en una institución tan conservadora como la iglesia católica, de tiempo en tiempo, un líder filtrado con planteamientos revolucionarios? Ejemplo, Juan XXIII. Tenía 77 años cuando fue electo Papa.  Y según se dice, se lo eligió para que fuera un Papa de transición, que permitiera, en unos cortos años, elegir a otro, ahora sí con más intención de permanencia. La historia es reciente. Tres meses después de su elección, convoca al Concilio Vaticano II, el cual se decía, iba a dejar entrar nuevos aires en la milenaria organización. Y cierto, entraron esos nuevos aires, pero entró también un torbellino renovador.

¿Puede un líder tradicional impulsar estrategias de ruptura? Claro que sí, pero se requiere que tenga apertura ante el cambio. Una dimensión de esa apertura es cognitiva. Los líderes que se niegan a explorar lo que se escribe sobre Cuarta Revolución Industrial y sobre revolución tecnológica, están cerrando sus posibilidades de admitir la necesidad de estrategias de ruptura. Los que consideran que estos temas son temas de millenials, a quienes pronto se les pasará la calentura, también están cerrando puertas. Los que no están dispuestos a modificar sus patrones comunicacionales, para entender a los jóvenes de veinte y treinta, están cultivando un cierto autismo organizacional.  Sin esos ingredientes cognitivos ¿De qué iban a nutrirse las estrategias de ruptura?

Otra dimensión es emocional. Lo conocido, lo estable, lo tradicional, crea un ambiente en el cual funcionamos a muy bajo costo psíquico. Por eso es una zona de confort. Pero para ser líder de ruptura, hay que reconocer el atractivo de esas zonas de tranquilidad, pero a la vez, aceptar el reto de adentrarnos en lo desconocido, ahí donde todavía no hay mapas para recorrerlo.

Un comentario
  1. Hola Don Alvaro

    A continuación, me permito agregarle algo a su buen artículo de hoy:

    ¿Que es lo que le pasa a un líder tradicional cuando se enfrenta a decisiones de ruptura, cuando se enfrenta a salir de su zona de confort, para adentrarse a lo desconocido?

    La respuesta es la incertidumbre, el miedo al futuro, el temor a que sucederá próximamente.

    Las empresas y las organizaciones públicas están invadidas por este miedo al futuro, porque afecta su estabilidad.

    Es normal querer tener certidumbres, certezas, la seguridad y la tranquilidad de saber lo que va a ocurrir.

    Todos en mayor o menor medida hemos sentido, sentimos o sentiremos incertidumbre, es inevitable sentir miedo al futuro, el problema no es sentirlo, sino como gestionamos esa emoción.

    — ¿Tienes recursos para hacer frente al miedo a lo desconocido?
    — ¿Qué te funciona ante la preocupación?.

    Lo que podemos conocer sobre el futuro, son las PROBABILIDADES del RESULTADO de una ACCIÓN que hacemos.

    Estas probabilidades pueden ser POSITIVAS O NEGATIVAS e inclusive NEUTRAS.

    El Resultado puede ser a favor nuestro o en contra de lo que esperamos, o NEUTRO, o sea SIN IMPORTANCIA PARA NOSOTROS.

    Solamente si abordamos EL RESULTADO de una acción y estamos conscientes de cuales son nuestras probabilidades de que la acción sea a nuestro favor, entonces podemos actuar con más tranquilidad y sin sentido de culpa.

    LA ANSIEDAD ANTICIPATORIA.
    ¿Tenerlo todo bajo control?

    Todos hacemos valoraciones sobre los RESULTADOS de los acontecimientos y de las decisiones que vamos a tomar.

    Cada decisión causa una cierta ansiedad por el RESULTADO que podemos tener.

    Pero, muchos psicólogos nos advierten que si la forma de afrontar esta situación es ponernos en el peor de los desenlaces emitiendo una profecía catastrófica, que en consecuencia nos genera una preocupación y angustia excesivas y un pensamiento obsesivo, centrado exclusivamente en las peores predicciones, estaríamos hablando de ansiedad anticipatoria, que puede expresarse, según sea la intensidad, con diferentes síntomas, incluso en forma de ataques de pánico.

    El problema siempre son las emociones que acompañan al estado de inseguridad por lo venidero:
    — la ansiedad,
    — el miedo,
    — la irritabilidad,
    — la tristeza o
    — el enojo.

    Todas estas emociones negativas, están provocadas por nuestros “escenarios futuros o nuestras visiones del futuro”.

    Todas nuestras emociones tienen que ver con nuestra resiliencia o la capacidad para afrontar la adversidad, nuestra tolerancia a que suceda un acontecimiento negativo.

    De hecho es tan frecuente esta baja tolerancia, que para muchas y muchos el refrán: «Más vale malo conocido que bueno por conocer» se ha convertido en una forma de conducir sus vidas.

    Hay personas que por sus rasgos de personalidad quieren tenerlo todo bajo control, no soportan la improvisación o ignorar cualquier detalle de lo que va a suceder, necesitan tenerlo todo planificado, estructurado… y esto casi nunca es posible, todos deberíamos saberlo: la vida no suele ser previsible, dice los psicólogos.

    Pero, para mí, lo que sí es predecible son las PROBABILIDADES de tener un RESULTADO POSITIVO o a favor nuestro y un resultado NEGATIVO o en contra de lo que esperamos.

    Si partimos que un mínimo de las probabilidades es de un 50% de que sea positivo y 50% negativo, ya empezamos a ver la situación mejor.

    Lo único que nos falta es inclinar la balanza hacia el resultado positivo, haciendo lo mejor posible, para que el resultado, sea cual fuere, no nos produzca una preocupación importante o lo que es lo mismo, nos produzca la menor incertidumbre posible.

    Como me dedico específicamente a entrenar personas dirigentes a que sean líderes no tradicionales en este entorno de cambios profundos en este siglo, quería aportar estos conceptos, que me parecen refuerzan su precioso artículo.

    Si usted desea o sus lectores desean leer más sobre este tema, a su email, le puedo enviar un PDF con el artículo completo sobre este tema de los líderes tradicionales y el MIEDO AL FUTURO donde menciono la Terapia Racional Emotiva Conductual (TREC) para tratar el miedo al futuro, que es el MODELO ABC del psicólogo ALBERT ELLIS.

    Muchas gracias por su artículo.

    Dr. Antonio Vítola
    Program Leader de INDIBI – Instituto de Diseño del Bienestar
    Tel. 2234 7855
    Cel. 8371 8242
    Email: vitolaantonio@yahoo.com

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