Amin Toufani, de Singularity University dice que las empresas, así como tienen un CEO (chief executive officer) deberían tener también un CAO (chief adaptability officer). Ni los organismos ni las empresas viven en cambio permanente, pero ambos se benefician de su capacidad de adaptación y aprovechamiento de las circunstancias. Y cuando estamos, como algunos sostienen, viviendo un cambio de civilización, un nuevo renacimiento, una revolución industrial, sin un buen cociente de adaptabilidad, ni personas ni empresas iremos muy lejos. Da un ejemplo interesante: en España sube el IVA sobre los espectáculos públicos. ¿Qué hacen algunas empresas innovadoras dedicadas a la comedia? Sustituyen el pago de la entrada común y corriente por un cobro por risas: quienes más se ríen, pagan más, lo cual garantiza que si el espectáculo no es divertido, se paga un monto muy pequeño, pero si el espectáculo sobrepasa las expectativas, se paga un monto más alto.
Dice Toufani que inteligencia es alcanzar una meta que nadie ha alcanzado pero que genialidad es alcanzar una que nadie ha imaginado. Es tiempo de pensar sin fronteras porque la tecnología las está reblandeciendo o eliminando. Pero esto representa un reto duro para las empresas, porque tradicionalmente se han estructurado para situaciones que son permanentes, y ahora deben organizarse para situaciones y entornos muy fluidos. Sus productos varían poco porque sus mercados también. Entonces los proveedores, los materiales y los procesos se mantienen constantes. Y su capital humano está más dispuesto a repetir el pasado que a pugnar por rupturas e innovaciones.
¿Cómo descongelar una situación como esa? Primero, abramos ventanas en las unidades organizacionales. Que no sean más silos o compartimientos aislados. Que se convoque la sinergia dejando que todos se asomen con ideas, al trabajo de todos. Segundo, abandonemos la unidad organizacional como unidad de pensamiento y acción y abracemos en cambio el proceso como orientación. Por qué pensar en las unidades de abastecimiento de materiales, de manufactura, de ventas, de distribución. Pensemos más bien en el proceso de creación de valor distintivo para el cliente. Y en vez de pensar en lo que la empresa hace, pensemos en ella como un centro nervioso al cual se pueden conectar cuantos proyectos sean necesarios para mantener la competitividad.