Fijación de metas

Publicado en La Nación el 30 junio, 2003
Categoría: Contribución
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La buena dirección por objetivos consiste en que se le de información a una persona sobre cuál es el propósito dela empresa, o de la escuela o de la asociación comunitariayse le pida que señale con cuáles resultados va a contribuir a ese propósito.Sobre esto la persona dialoga con su jefe. En ese diálogo deberá quedar claro si esa contribución essuficientey sobre los recursos que la persona necesita para producirla. Si al mencionar los recursos requeridos la personahace una carta al niño eso es un indicador de que no está plenamente metida en el juego. La relación jefe-colaborador tiene que ser razonable: no se le pueden pedir milagros a las personas y no se puede esperar que produzcan si no cuentan con los recursos necesarios. Esos recursos no son solo materiales. También lo son la guía, la coordinación,el apoyo y las decisiones que son responsabilidaddel jefe.

Al fijar las metas, el colaborador siempre se enfrenta a dos impulsos contradictorios. Por un lado quiere ofrecer una contribución valiosa. Por otro lado, siente el temor de ofrecer más que lo que puede alcanzar realmente. Es natural que las personas no quieran arriesgar más de la cuenta.Si las metas son conformistas, ni la empresa ni el colaborador progresan. Todas deberían consistir en realizaciones dificilísimas de lograr, pero que sería extremadamente beneficioso para la empresa que se lograran. Para esto se requiere que los colaboradores sean responsables y se desafíen a sí mismos y que los jefes sean maduros. La persona madura que ejerce como jefe , se comporta como si ella fuera copartícipe de la metadesafiante que ha propuesto el colaborador, no como si ella fuera la juez que al final sentenciará si el desempeño del colaborador es aceptable o no. Se necesita un entendimiento entre los que ejecutan y sus jefes y ese acuerdo se podría formular diciendo que es preferibleque una persona no alcance una meta desafiante a que alcance una meta conformista. Las metas no son compromisosunilaterales. Las dificultades que se encuentre en el camino no son problema solo del colaborador.Los jefesdeben estirar la piel de los colaboradorespara que produzcanel máximo, pero debe también crear un clima de confianza según el cual los colaboradores cuenten con suorientación yapoyo. Es signo de desconfianza quelos colaboradores tengan que ocultarlos resultados cuando van siendoinferiores a lo planeado.

La gran meta, hay que descomponerla en acciones. Y llevarla hastala agenda de cada día. El vendedor que toma su maleta y sale a vender, se está saltando acciones intermedias indispensables. Antes de tomar la maleta, tiene que conocer su producto, conocer los productos de la competencia, tener una lista de personas a quienes podría interesar, saber mucho de ellas, para no ir a buscar el sábado a quien es Testigo de Jehováo para no hablar bien de la Liga con el saprissista. Tiene que hacer citas, tiene que ensayar su presentación de ventas. Todo plan de trabajo debe responder a tres preguntas: ¿Cuál es el objetivo? ¿Cuáles resultados nos acercarán al objetivo? ¿Cuáles acciones producen esos resultados?El agricultor que siembra tomates tiene como objetivo obtener un elevado ingreso. El resultado que lo acercará a ese objetivo es obtener una buena cosecha Y lasacciones que producirán eseresultado son obtener buena semilla; sembrar a tiempo,utilizar los agroquímicos eficazmente, cuidar el cultivo. ¿Bastará con eso para obtener un buen ingreso? No. Se necesita que haya un precio adecuado para el tomate en el momento de la cosecha. Pero él no tiene influencia sobre el precio. El solo es responsable de aquello sobre lo que tiene influencia. Por cierto, que desde el punto de vista de su realización personal, es preferible quegracias a su esmero obtenga una buena cosecha aunque el precio sea bajo, aque por su negligencia obtuviera una mala cosecha la cuallograra vendera un precio inesperadamente alto.No hay mérito personal en pegar la lotería.

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