Hace muchos años, elgerente de un banco les aconsejaba a los miembros de la junta directiva no darle un crédito a un solicitante. Uno de los miembros argumentaba que el solicitante era muy trabajador, a lo cual el gerente replicó: Sí, es cierto, es muy trabajador, pero no le luce. Con lo cual quería decir en un lenguaje muy familiar que aquel empresario,aunque se esforzaba, no producía los resultados que es necesariotener en una empresa sana.
Este mismo esquema de esfuerzos sin resultado lo podemos ver en cualquier situaciónde acción: hay estudiantes que estudian mucho “pero no les luce”. Hay vendedores que se empeñan diligentemente, “pero no les luce”. Es importante tener idea de cómo lo estamos haciendo en nuestra vida privada. No basta con el esfuerzo. Es necesario que se vean los resultados.
La función de control es la función gerencial según la cual en las empresas nos damos cuenta de si los esfuerzos se ven correspondidos con buenos resultados.Control no es estarse asomando a la planta a ver si todos están ocupados. Control no es pararse a la entrada de la empresa a ver quién llega tarde. Control no es estar mirando por encima del hombro de nuestro colaborador a ver si lo está haciendo bien. Control es más bien ver si por dónde vamos, vamos bien. Piense en cuando le dan una dirección complicada para llegar a un sitio desconocido. Si nos dicen que a los cinco kilómetros de la carretera principal empieza una calle de grava y quedos kilómetros después vamos a encontrar un puente, al tomar el desvío desde la carretera principal, empezamos a medir la distancia y si a los cinco kilómetros –más o menos-no se acaba el pavimento, eso es una señal de que quizá tomamos un camino equivocado y entonces hay que corregir el rumbo. Lo mismo que si a los dos kilómetros de iniciado el camino de grava encontramos un puente, podemos estar tranquilos de que lo estamos haciendo bien, y entonces podemos continuar.Eso es lo que se denomina ejercer control.
Hace años, en las empresas, se miraba la cifra de ventas y se miraban las ganancias y de esta manera se podía saber si íbamos bien o mal. Hoy se recomienda mirar además otras cosas. Por ejemplo es importante saber cómo aparecemos ante nuestros clientes. Nos compran porque “no tienen de otra”, o porque nuestros productos son los mejores. Se sienten bien tratados o están a la espera de que surja otro proveedor para abandonarnos. Es importante también saber en qué cosas debemos ser excelentes para poder mantener la lealtad de nuestros clientes y la satisfacción de nuestros accionistas. Y esto de ser excelentes es un cuento de nunca acabar. Quizá el año pasado éramos excelentes en servicio al cliente, pero viene la competencia, introduce algunas prácticas y nos obliga a haceralgunos cambios para volver a ser excelentes.
Otro elemento sobre el cual hay que tener la mirada puesta es en la habilidad que tenga la empresa para cambiar y mejorar. Una empresa excelente hoy, si no tiene capacidad de innovar y aprender, en poco tiempo perderá sus ventajas competitivas.
Estas ideas forman lo que se denomina la tabla balanceada de indicadores que se ha desarrollado a raíz de las ideas de Robert Kaplan y David Norton. Ideas muy útiles, pero las cuales, según vamos viendo en publicaciones y seminarios, empiezan a cojear del pie del cual cojean muchas ideas gerenciales y es que de pronto empiezan a querer convertirse en prácticas casi religiosas, como le pasó a la calidad total. Ninguna práctica gerencial es la última palabra. Ninguna es suficiente para resolver los múltiples problemas de una actividad tan compleja como la gerencia. Ninguna es sustituto para lo que se llama gerencia robusta: el trabajo diligente y sensato e informado de quienes conducen las empresas.