El jefe recién llegado

Publicado en La Nación el 29 abril, 2002
Categoría: Eficacia
Etiquetas: , , , , , , , ,

Hace años John P. Kotter escribió un libro cuyo título traducido sería “Qué hacen realmente los gerentes generales eficaces”. Como gerentes, podríamos denominara todas aquellas personas que tienen responsabilidad por el trabajo de otros. Lo cual hace que esto se aplique también casi a todos los funcionarios que asumirán o reanudarán funciones el próximo 8 de mayo.

Para Kotter el reto de un ejecutivo consiste en formular lo que hará, a pesar de la incertidumbre y de la gran diversidad y enorme cantidad de información potencialmente relevante. Imagine una empresa o un ministerio de miles de colaboradores y múltiples demandas y amenazas. Si la persona queconduce no tiene la capacidad para elegir en medio de esa maraña unas cuantas cosas a hacer, la complejidad la paralizará.

El segundo desafío es hacer que se hagan las cosas a través de un grupo variado de personas, a pesar de tener poco control directo sobre ellas. Decía Truman cuando Eisenhower asumió la presidencia de los Estados Unidos: Pobre Ike. En el ejército, daba una orden y se cumplía. En el gobierno dará una orden y tal vez se cumpla. Ningún ministerio, empresa pública ni empresa privada, funciona como el ejército. No basta con la autoridad. Es necesario tener lo que los españoles llaman mano izquierda y que aquí llamaríamos, ángel o gracia. Hoy conducir empresas es más un asunto de saber cómo influenciar que de dar órdenes.

Para lidiar con esos retos, toda persona en posición ejecutiva fija una agenda sobre qué es lo que hará, de qué se encargará, qué iniciará, qué estimulará, a qué le dará seguimiento, y muy importante, con qué no se meterá. Nadiees supermán para entrarle a todo y la elección de lo que no se acometerá debe ser tan racional como la de a qué se le dará prioridad.Para quienes tienen jefe una previsión importante es comparar su agenda con las expectativas de su jefe. Muchos esfuerzos se dilapidan ejecutandolo que alguien cree que es prioritario y su jefe no.

La otra acción importante según Kotter es construir una red de apoyo, formada por personas de dentro y de fuera de la entidad. En esa red de apoyo estarán colaboradores, colegas, superiores. La eficacia de un ejecutivo se apalanca según la amplitud y la disposición de su red de apoyo. No es lo mismo tener que hacer las cosas a pulso, casi contando únicamente consigo mismo, que accionar a través de una red. Esto, por ejemplo para el Presidente de la República es muy sensible. Es débil el impacto de un presidente que toma iniciativas que sólo son apoyadas de mentirillas por su gabinete.O de un presidente ejecutivo, que por recién llegado, o por ser considerado“de afuera” se ve confinado a una burbuja dentro de la institución.

La construcción de la red debe obedecer a criterios de costo-beneficio. Como que hay que hacer esfuerzo y dedicar tiempo a incorporar y tonificarcada miembro de la red, deberíamos tener un claro diagnóstico de cuáles son las personas que tendrán mayor impacto en la eficacia. Hay personas indispensables y personas cuya contribución es extremadamente valiosa. La red de apoyo hay que irla construyendo a base de confianza y comunicación. Y eso toma tiempo. La red no se puede improvisar. A la hora de la necesidad debe estar construida porque no funciona cuando se la trata de construir en la emergencia. La cautela del grupo con el nuevo jefe, la suspicacia construida sobre las fantasías y rumores con las que todo nuevo jefe es recibido, constituyen un congelador para la construcción de confianza.Hay que invertir tiempo en explicar las reglas de juego, en dejarse ver y figurativamente en dejarse tocar porque una de las fantasías ante el nuevo jefe es que quizá sea un marciano.Dejarse ver como ser humano ayuda a construir confianza.

Deje una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *