El costo de cambiar

Publicado en La Nación el 10 diciembre, 2001
Categoría: Artículos
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Todos hemos experimentado después de una gripe, la añoranza de los cuidados que recibimos: alguien se cuidaba de que tomáramos las pastillas antigripales, nos preparaba la limonada caliente, nos recomendaba no recibir corrientes de aire. Es grato sentirse objeto de cuidados. De una cierta manera, esos cuidados fueron la ganancia que obtuvimos con la gripe. “La verdadera razón por la cual la gente no cambia”, un artículo de la revista de negocios de Harvard , edición de noviembre 2001, permite interpretar quealgo como lo que hemos descrito, podría ser un mecanismo que explicara la resistencia al cambio. Supongamos que una persona sabe que tiene que ser más exigente con sus colaboradores. En las evaluaciones que le han hecho en los últimos meses, sus jefes y sus colegas opinan que es muy blanda y que ganaría si fuera un poco más rigurosa con las personas que trabajan con ella. ¿Por qué a pesar de tener muy claro que hay que cambiar en la dirección apuntada, la persona experimenta dificultades para cambiar?Los autores del artículo sostienen que el interés en cambiar tropieza con otros intereses competidores, los cuales son inicialmente desconocidos para la persona que ha de hacer el cambio. En el ejemplo que hemos venido manejando podría ser que los intereses competidores anduvieran alrededor del temor de que al ser más rigurosa, esta persona dejaría de tener las manifestaciones de simpatía y afecto que recibe de sus colaboradores.

Sabemos que las empresas se beneficiarían si quienes trabajan en ellas fueran más ágiles en la toma de decisiones, si cada uno se esforzaraen mejorar su rendimiento, si tuvieran más iniciativas. Los talleres de desarrollo de ejecutivos están llenos de sugerencias para que las personas realicen esos cambios. ¿Por qué cuesta tanto realizarlos? Para los autores que comentamos habría que empezar por ayudar a las personas a que descubrieran cuáles son sus intereses competidores. ¿Cuáles podrían ser los intereses competidores de una persona que tiene el propósito de ser más ágil en la toma de decisiones?Muchos colaboradores acostumbran reunirse con sus jefes para recibir apoyo en la toma de decisiones, no porque lo necesiten, sino por ejemplo porque sienten que reunirse con su jefe en el proceso de tomar la decisión, les permite darle a conocer lo que están haciendo, mostrarle que están haciendo algo importante, y hasta hacer una exhibición de su proceso de toma de decisiones del cual están ufanos. La reunión con el jefe no es necesaria para la toma de la decisión, pero es una forma de asegurarse que el jefe los valore. En algunos casos, el interés competidor no tiene nada que ver con la exhibición ante el jefe, sino con la valoración que se haga de la relación con él o ella. El jefe es un símbolo de poder, es como el tótem que representa a la empresa. Hablar con esa persona puede representar una retribución emocional para el colaborador. Si se hace más autónomo, si su proceso de decidir se hace más ágil, ¿De dónde obtendrá la satisfacción que ahora le da ir a contarle cómo ha pensado resolver un determinado asunto ? El trabajador lento que aprende una técnica para ser más productivo, podría “negarse” a cambiar por temor a despertar los celos o la censura de sus compañeros.

Entender la resistencia al cambio como un problema relacionado con los intereses competidores o con el costo que tendríamos que “pagar” si cambiáramos, viene a arrojar alguna luz sobre un fenómeno importante. Tal vez poca gente seatrevería a compartircon su jefe cuál es su “costo” de cambiar, pero sí que podríamos indagar para nuestropropio provecho, por qué algunos intentos de cambio personal se han quedado sólo en buenos propósitos.

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