Cambio y tensión

Publicado en La Nación el 5 junio, 2000
Categoría: Cambio
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Cuando alguien tiene que cambiar algo, como cuando aprendemos a andar en bicicleta, nos ponen un aparato ortodóntico o comenzamos a usar anteojos bifocales, sentimos una gran incomodidad y continuamente nos preguntamos si vale la pena. El tiempo que durará el proceso nos parece interminable y después de caernos de la bicicleta o mirarnos los dientes, que siguen rebeldes después de quince días de desagradable uso de los frenillos, nos cuestionamos si vale la pena y si algún día finalmente nos vamos a sentir cóimodos con esas prótesis.

La cantidad de esfuerzo que tenemos que poner en el aprendizaje podría exasperarnos y de hecho, bicicletas, frenillos y bifocales a veces sufren el impacto de nuestra frustración. También la sufren los prójimos cercanos que en los momentos críticos en que no vemos ningún progreso, intentan consolarnos con alguna de esas expresiones sapientísimas de “hay que tener paciencia”, “todo cuesta” o “paso a paso se llega lejos”. Multipliquemos la situación descrita por el número de empleados y tendremos una idea de lo que ocurre en una empresa que entra en un proceso de cambio profundo. Ahí las cosas se agravan porque además se agrega la incertidumbre sobre la eventual pérdida del empleo. Perder el empleo es algo así como sufrir una severa crisis de salud económica y todos lo tememos. Y en un proceso de cambio, lo más natural es que cada uno se pregunte “si con tanta cosa nueva, habrá espacio para mí en esa empresa que estamos creando”.

Otro elemento que complica las cosas es el número de relaciones. Quien se encuentra muy sensible porque no se aclara con sus bifocales, a lo sumo puede buscar pleito con dos o tres personas generalmente cercanas y queridas. En la empresa en cambio, es mucho más grande el número de personas a las cuales se puede importunar volcando nuestra incertidumbre y frustración sobre ellos.

Se dice que una tarea muy importante de los jefes cuando se está viviendo un proceso de cambio es abrir espacios y asignar tiempo, para que los colaboradores tengan oportunidad de aclarar sus dudas, ventilar su incertidumbre y mostrar sus temores. Cuando tenemos una pena o una angustia y hablamos con alguien de confianza, si esta persona nos acoge, nos escucha y nos deja expresar con plenitud lo que estamos sintiendo, experimentamos un alivio. Las empresas no son consultorios psicológicos, pero una de las cosas que algunos autores tienen clara es que esta relación de ventilar toda la tensión que el cambio provoca, es importante para un transcurrir menos traumático del proceso.

Otras prácticas son igualmente saludables cuando la empresa o el grupo están cambiando. La tensión nos hace sentir irritables, entonces estamos siempre al borde de desquitarnos, señalando lo que otros no hacen o en qué fallan. La comprensión para los que fallan es una práctica difícil pero muy efectiva. En cambio si cada vez que se nos señala algo que no salió bien, la respuesta es del tipo -y usted qué habla- y señalamos algo que el otro no hace bien, vamos a perder energía muy valiosa en eso.

Un proceso de cambio requiere de un buen diseño, de una buena conducción. Pero eso no es suficiente. Requiere también de un conjunto de reglas sobre cómo comportarnos entre los participantes mientras vamos recorriendo el camino. Al igual que en la práctica de los deportes, vamos a tener que aprender a dar aliento a los que lo hacen bien y aun a quienes lo intentan pero no les sale bien y a tener comprensión para los que fallan, para los lentos y para quienes están demasiado asustados como para arrimar el hombro.

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