Se sabe que uno de los requisitos principales para que un grupo funcione adecuadamente es que todos los miembros sepan muy bien cuál es su papel . Se dice que eso resuelve un problema que crea confusión, y que es el problema de identidad. Fundamentalmente el problema de identidad existe cuando algún miembro del grupo no sabe qué pitos toca en el grupo.
Muchas veces nos ocurre en la comunicación interpersonal que no sabemos para qué alguien nos cuenta algo. Hay interacciones en las cuales una persona nos dice algo sólo con propósito informativo, o nos lo dice para pedirnos consejo, o para darnos un consejo … y algunas cosas son tan agradables para el narrador y nos las dice con tal fruición que seguramente lo que quiere es despertarnos envidia. Si no sabemos para qué nos lo cuenta o sea qué expectativas tiene sobre nosotros, nuestra respuesta sólo será adecuada por casualidad. Ocurre también en la comunicación grupal que se convoca a un grupo de personas y se les presenta un mensaje y luego se les ofrece un espacio para que comuniquen su reacción. A menudo, cuando hay confianza, alguien se pregunta con sencillez para qué se le cuenta todo eso. Y es que mientras no lo sepamos, no es prudente asumir ninguna posición .
En la relación de trabajo, cuando el puesto es muy simple y la descripción del puesto es clara, no hay donde perderse. Pero cuando el puesto es complicado, cuando tiene muchas actividades discrecionales, cuando requiere de la iniciativa del colaborador, no hay forma de que la descripción pueda ser completa. Entonces es saludable que el jefe y el colaboradortengan mucho contacto para ir desarrollando un conocimiento mutuamente aceptable de qué es lo que se espera del colaborador y también de qué es lo que éste puede esperar de su jefe en cuanto a recursos, apoyo e información .
Un trabajo recientemente publicado en forma de libro, consigna los resultados de miles de entrevistas que tenían la finalidad de descubrir qué es lo que los empleados más valoran de su puesto, qué es lo que los hace permanecer trabajando para una empresa, en estos tiempos de gran rotación de personal y de una disminución de la estabilidad de los vínculos deltrabajador con la empresa .El resultado de la investigación es que lo que más valoran quienes tienen una responsabilidad de trabajo es el saber qué es lo que se espera de ellos.
Cada persona “sabe” qué es lo que se espera de ella en el trabajo. Lo que ocurre es que ese “saber” podría proceder de las suposiciones. Y entonces ocurre que ante algún evento especial, generalmente ante un error , sale a flote queel “saber” del jefe y el “saber” delcolaborador no coincidían , porque las suposiciones de ambos llevaban en diferentes direcciones.Estos desentendimientos podrían mantenerse durante mucho tiempo, y aun podrían darse evaluaciones periódicas de las cuales el colaborador saliera mascullando improperios por haber recibido una baja calificación a pesar de haber hecho todo lo quesuponía que tenía que hacer.Harían bien los jefes en mostrar con claridad qué es lo que ellos y la empresa esperan de su personal y asegurarse de que el personal lo comprende.
Más interesante aún es que esta discrepancia de expectativas puede transferirse a otras relaciones más sensibles que la relación laboral. ¿ Sabe un señor cuáles son las expectativas de su pareja en un determinado tema ? ¿ Saben los hijos cuáles son las expectativas de sus padres ? … Y viceversa . ¿ Tienen claro los ciudadanos en qué consiste la excelencia en el ejercicio de la ciudadanía ? Ahí donde haya ambigüedad, indefinición, áreas grises, siempre surgirán esas excusas tan frecuentes de “yo no sabía”, “es que creí”, “no se me había ocurrido”, “no me lo habían dicho”, “sorry”. Dicen que las buenas cercas hacen buenos vecinos. También la claridad de expectativas hace buenas relaciones interpersonales.