Los jefes son responsables por el desempeño de su grupo de trabajo. Para eso tienen que clarificar a su personal qué es lo que esperan de ellos. Además tienen que proveer los recursos para que esas personas puedan realizarlo. Una caricatura muy divertida muestra a un jefe en una lancha, sentado en la proa, dándole a sus colaboradores la orden de que remen, mientras mantiene ocultos los remos. Es válido esperar de los colaboradores que rindan extraordinariamente, pero no lo es esperar que hagan milagros .
Los encargos tienen que ser desafiantes, pero no tienen que ser acertijos. Descifrar lo que el jefe quiere no debería ser parte del trabajo de un colaborador, si bien en muchas empresas esa es la situación.
La historia del mensaje a García nos habla de un colaborador a quien le dieron elencargo de llevarle un mensaje García, un soldado que se encontraba en el frente y marchó inmediatamente a cumplirlo, sin replicar, sin hacer preguntas innecesarias, sin arrugarle la cara al asunto. Y esto es bueno. Pero en la empresa moderna los encargos son más complejos, de manera que se vale hacer preguntas, aunque sigue siendo recomendable no arrugar la cara . Los jefes no deben asignar los encargos como quien dicta un bando , sino que es muy aconsejable que desarrollen un diálogo hasta que se entienda con claridad qué es lo que hay que hacer . Muchas excusas quese escuchan sobre el mal cumplimiento de un encargo, empiezan con la frase “Es que yo creí …”, y para desterrarlas desde el origen, es necesario que exista total claridad sobre cosa, calidad y tiempo de entrega .
Los padres -los primeros jefes que toda persona tiene y los cuales son su primer modelo de jefatura- acostumbraban decir que los chicos tienen que obedecer sin chistar.Y en las empresas aún hay personas que creen que es un valor eso de recibir una orden y no chistar. Repito que no hay que arrugar la cara, pero sí hay que negociar recursos. Si alguien recibe un encargo, parte de la buena actitud del colaborador, es evaluar cuáles son los recursos necesarios para ejecutarlo y negociar su obtención. Quien recibe un encargo, no puede excusarse al vencer el plazo, diciendo que no lo pudo ejecutar porque carecía de los recursos. La hora de hablar de recursos es al recibir el encargo, no cuando nos piden cuentas sobre el resultado.
Decimos que se trata de negociar sobre los recursos pero no de hacerle una carta al Niño. La cantidad de recursos tiene que ser razonable. La realidad es que siempre quedarán faltando algunos. Lo que le da el carácter de negociación es que se puede ofrecer operar con menos de los recursos necesarios pero disponer de un plazo mayor para la entrega, o producir una calidad de resultado menor . Desde luego no cabe dentro de la negociación el negarse a realizar el encargo. Muchos jefes temen lo de la negociación porque imaginan que se trata de preguntarle al colaborador si querría hacer tal o cual cosa.
En la visión autoritaria de la empresa los encargos pasan de arriba hacia abajo como si fueran objetos inanimados. En empresas más participativas, los encargos se elaboran entre jefe y colaborador, lo cual los enriquece, los hace más realistas – porque nadie conoce mejor su puesto que quien lo desempeña- , vincula más al colaborador con los resultados, porque el asunto se convierte en “su asunto” y no en el encargo del jefe.
En empresas autoritarias, los encargos concluyen en una “halada de aire” si la cosa salió malo en el silencio, si la cosa salió bien, porque “No hay que elogiarlo por haberlo hecho bien. Para eso le pagamos”. En la empresa más participativa, todo encargo debería concluir en un acto de aprendizaje, en el cual tanto el jefe como el colaborador se den cuenta de lo que operó bien y de lo que operó mal, con lo cual estarán contribuyendo a que su empresa sea una organización de aprendizaje .