Tenemos como seres humanos una intensa necesidad de crear. Enseñar es crear. Es crear en el otro lo que está en mí. Dice don Alberto Di Mare que no podemos resistirnos a enseñar. La explicación podría ser ese impulso a crear.
La teoría de la ventaja comparativa dice que un país se beneficia si produce aquello en lo que es más eficiente y a través del comercio internacional lo cambia por algo en lo que otro país es a su vez muy eficiente. También dice la teoría que aunque un país no tenga una ventaja comparativa, le conviene comerciar con otro el producto en el que tenga la menor desventaja comparativa.
En materia de intercambios, los hay de suma cero: si alguien tiene una naranja y se la da a otro, el primero la pierde y el segundo la gana. La suma del intercambio es cero. Los hay también del tipo mayor que cero, por ejemplo cuando en una empresa hay un incentivo efectivo sobre la producción: la empresa se deshace de la bonificación que da al trabajador, el trabajador se queda con la bonificación y la empresa con la producción adicional. Es lo que se llama familiarmente “hacer el queque más grande”, de manera que si antes estábamos pugnando por llevarnos la mitad de un queque deuna libra, ahora un tercio del queque más grande podría pesar libra y media. ¿Mucha aritmética para un lunes por la mañana?
Cuando el intercambio es de conocimientosestamos ante transacciones cuya suma es mayor a cero. Si un empleado veterano enseña algo a un novato, el primero no pierde nada y el segundo queda enriquecido. Más aún, el empleado veterano que pasó por la experiencia de enseñar ha ganado un incremento en sus destrezas.
Hace mucho tiempo que visualizo el aprendizaje en las empresas como un esfuerzo por perforar pozos de conocimiento que ya existen en las personas e interconectarlos para aumentar su valor. Tengo como un axioma el que en las empresas se sabe lo que hay que saber para enfrentar el entorno presente y futuro. Ha de haber sus excepciones, pero ese axioma optimista podría conducir a las empresas a buscar dentro de sí mismas el conocimiento necesario, sin volverse hacia afuera en espera de un genio o de un gurú.
El trabajo de perforar estos pozos requiereen primer lugar crear un clima en el cual las manos se extiendan para dar lo que se sabe, en ver de apuñarse avariciosamente para no compartir. Cuando cada miembro de la empresa se siente valorado como persona y cuando está convencido de que de lo que se trata no es de un juego de estrellas sino de un juego de conjunto -cuando se tiene espíritu de equipo-entonces el conocimiento se comparte, aumentando no sólo la productividad sino la potencia estratégica de la empresa, porque lo que una persona hará con el conocimiento que otra le ha cedido, es impredecible. Por eso no es válido el argumentode que para el grupo es suficiente con que alguien sepa algo. La gran apuesta es que una persona podrá hacer más cosas que otra, con el conocimiento que ésta tiene y le cedió. Cada uno hace fructificar el conocimiento a su manera, y esto le da un poder impensable al conocimiento compartido.
En segundo lugar hay que crear los mecanismos a través de los cuales pueda fluir el conocimiento. Estos mecanismos pueden ser reuniones, relaciones de tutoría, cursos, rotación de personal, integración de equipos con fines de aprendizaje. Imagino estos mecanismos como vasos comunicantes donde a diferencia de los hidráulicos, cuando sube el nivel de unos,no baja el de los otros. Estos vasos del conocimiento, son más del tipo del queque que se hace más grande. El hogar, la escuela, las universidades son espacios donde se entrelazan los vasos comunicantes del conocimiento. Muchas empresas todavía necesitan poner más empeño y mejores métodos en aprovechar esta riqueza que yace en cada uno de sus miembros.