Jalisco nunca pierde

Publicado en La Nación el 21 septiembre, 1998
Categoría: Contribución
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Con alguna frecuencia se ve en las reuniones de trabajo que cuando se hace una sugerencia o una propuesta a alguien, hay una marcada tendencia a responder que ya lo había pensado o que ya lo estaba haciendo. En tales situaciones bien podríamos estar anteun colaborador excepcional, posibilidad que no debemos descartar. Pero puesto que las empresas son tan complejas, son tantos los asuntos y tantos sus detalles, pienso que hay alguna probabilidad de que los ejecutivos que siempre tienen respuestas para todo podrían no estar diciendo la verdad o diciendo ocurrencias o simplemente manejando con ventaja la mayor familiaridad que tienen con la información y con la empresa . Ocurre por ejemplo en algunas juntas directivas cuando los directores van haciendo preguntas y los gerentes van respondiendo a todas las inquietudes. Eso podría hacer que los directores sintieran frustración por no poder contribuir o por no poder demostrar que algo que les parece que está mal, lo está. Esa frustración podría explicar la energía agresiva con la que a veces algunos miembros de las juntas directivas se relacionan con los equipos gerenciales, convirtiéndose casi en inquisidores o revelando en el tono de sus preguntas que ya de antemano han “emitido un fallo contra la gerencia” .

Si bien en procesos judiciales, nadie está obligado a declarar en su contra, a pesar de que a veces en las empresas los intercambios verbales parecen procesos judiciales, no deberían serlo. No se trata de buscar culpables. Se trata de construir juntos lo que sea mejor para la empresa . No se trata – como dice Drucker- de determinar quien tiene la razón, sino de establecer lo que mejor convenga .

Parece tan razonable el camino de decir que no se sabe algo, o que no se lo ha considerado, que es sorprendente cómo se recurre a forzar las explicaciones, a torcer los argumentos, a“exagerar la verdad”, en un afán defensivo que obstaculiza toda posibilidad de construir juntos. Todo lo que se necesita para construir juntos en una discusión, en un desacuerdo, en la solución de un problema o en la búsqueda de un camino, es aceptar que otros puedan enriquecer lo que alguien piensa, cree, dice o hace . La misma terminología podría ayudar. Si a alguien muy defensivo le decimos que le vamos a hacer una sugerencia o que le vamos a señalar un error o deficiencia, lo estamos alertando para que despliegue todas sus artes defensivas . Si abrimos su propuesta no al debate sino al enriquecimiento por parte de los demás, talvez podríamos lograr que fuera menos defensivo.

Los diálogos relacionados con el trabajo ganarían mucho en efectividad si los participante en ellos hicieran un pacto. Unos, los “superiores jerárquicos” deberían renunciar a la búsqueda de culpables ya la búsqueda de argumentos para usarlos posteriormente en contra de los colaboradores . Por su lado, los colaboradores, deberían renunciar a usar la ventaja que les da la información que poseen . Ningún director o jefe tendrá tanta información sobre un asunto como aquél que lo maneja cotidianamente . También deberían renunciar a usar el conocimiento o la información para confundir o para oscurecer la verdad o lo que es óptimo. Esto sería enredar el pleito si es que no se lo puede ganar . Podría convenir ir practicando una ética del diálogo que estuviera regida por la fórmula estadounidense -un poco averiada en estos días- de decir la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad .

Las empresas exitosas no son aquéllas donde a fuerza de debate emerge diáfana la verdad, sino aquéllas donde con apertura y contribución de muchos se construyen colages ajustados a las complejas demandas que plantea el entorno.

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