Gestionar la sucesión

Publicado en La Nación el 10 agosto, 1998
Categoría: Artículos
Etiquetas: , ,

Queremos perdurar. Queremos vencer al tiempo. Por eso se graban corazones en los árboles y los viajerosponen inicialesen los sitios de difícil acceso. Por eso el éxito de la industria fotográfica. Por eso también la humanidad ha construido y sigue construyendo monumentos. Conocedores de nuestra finitud tratamos de hacerle trampas para que algo quede cuando hayamos marchado.

Las empresas también quieren sobrevivir a sus fundadores, a sus equipos gerenciales.Algunas lo logran. Otras no. ¿ Qué puede acortar la vida de una empresa ? En primer lugar, no estar en sintonía con lo que ocurre en el medio, en el mercado, en el país. Esto tiene que ver con la estrategia, de lo cual hablaremos otro día. Baste por ahora decir que la empresa existe porque tiene un producto que tiene sentido. El sentido de un producto es su capacidad para satisfacer la necesidad de los consumidores a cambio de un precio que tanto los consumidores como la empresa, consideran satisfactorio. Cuando eso se pierde, la empresa entra en crisis.

Una empresa que concentrara sus funciones vitales en una sola persona, no podría sobrevivir a ésta. Si no se construye un conjunto de personas en las cuales se distribuyan las funciones vitales, la empresa es vulnerable. Una sola persona no es capaz de percibir, procesar y hacer todo lo que se requiere, especialmente cuando la competencia se intensifica y la revolución tecnológica no se da tregua.

Parte de la responsabilidad de toda persona importante en unaempresa es promover la aparición de sucesores. En las empresas familiares esto es particularmente difícil, primero, porque el poder está concentrado en pocas manos -generalmente dos- y entoncestocar el tema de la sucesión es activar sensibilidadesprofundas que llevan a los fundadores a pensar que cuando se gestionala sucesión ordenada, de lo que se está hablando es de que ya se les juzga incapaces de seguir haciendo la determinante contribución que han venido haciendo.Estas sensibilidades son más intensas cuando ya el fundador ha llegado o se acerca a la edad natural de retiro.Estamos más dispuestos a hablar de retiro y sucesión a los 40 que a los 70 .

En la juventud, el retiro se percibe como unas largas vacaciones.Pero la realidad del retiro es otra. Aquella persona que encontró el sentido de su vida en entregarse en cuerpo y alma a la formación y desarrollo de una empresa, sufre una severa pérdida personal cuando el medio, sus clientes, sus parientes, sus colaboradores le van dando señales de que el cariño y la valoración que hacen de ella no han cambiado, pero que la empresa necesita nueva visión, nueva energía, nuevas formas de hacer las cosas.

Llama la atención cómo algo tan natural como el envejecimiento y la muerte resultantemas tan aversivos. Esto hace que sea muy difícil asumir una actitud previsora, la cual podría contribuir a transiciones más reposadas, que permitieran una etapa larga de convivencia entre quienes habrán de retirarse y quienes habrán de asumir las funciones de responsabilidad. Esta convivencia podría dar lugar a que quienes van a retirarse se constituyeran en mentores de los que vienen, para que la experiencia, la visión y la ética de los que se van, pudiera transmitirse sosegadamente. Esto sólo es posible cuando estos temas de envejecimiento y retiro se asumen con suficiente naturalidad la cual permite el desarrollo deprocesos de sucesión ordenados, tranquilos, sanos, en beneficio de todas las generaciones participantes y en beneficio de la supervivencia de la empresa .

Deje una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *